Ricardo Hida

Guerra tarifária é coisa do passado (ou deveria ser)

Por Ricardo Hida

Há poucos anos, a segmentação dos hotéis se dava de uma maneira muito simples: por meio da quantidade de estrelas que o estabelecimento ostentava em sua porta. O cliente sabia que o melhor era um hotel com as tais cinco estrelas. Essa classificação se tornou obsoleta porque os critérios que atribuíam as qualificações não refletiam as expectativas do hóspede.

Nesse espírito, a França mudou toda sua classificação com base em novos parâmetros e instituiu, acima dos cinco estrelas, os hotéis Palace. Um clube seleto de empreendimentos legendários, com alma, elegância, excelência e visão de futuro. Da mesma maneira, a hotelaria econômica mudou e criou marcas que se tornaram boas opções para muitas pessoas que fugiam de todo e qualquer lugar com menos de 4 estrelas. Elas ofereciam boa localização, com poucos serviços e preço nada abusivo.

Accor, Atlantica e IHG, por exemplo, possuíam um produto para cada bolso. Em dado momento a empresa francesa, seguida pelos concorrentes, mudou a estratégia: sumiu com o Formule1 e dividiu os empreendimentos do polo econômico em Ibis Budget – mais barato – e Ibis Style – mais estiloso. O Mercure, juntamente com Novotel, se tornou midscale. Sofitel continuou sendo a bandeira de luxo com uma extensão, a So Hotels, e Grand Mercure passou a fazer parte do segmento upperscale.

Mas o que parecia estável balançou novamente. Recentemente perguntei a Mariangela Klein, especialista em hotelaria de luxo, o que a Accor faria com as marcas recém-adquiridas. Ela me explicou que a classificação tarifária piramidal não refletia mais a estratégia da empresa.

Mama Shelter integrará as Lifestyle Brands. No guarda-chuva das operações de luxo ficam Raffles – a joia da coroa -, Fairmont – com grande número de apartamentos e espaços de eventos – e Sofitel; Pullman se mantém como a marca jovem. Já Grand Mercure manterá a brasilidade de excelência, com produtos de qualidade que o País possui. MGallery, além de ocupar prédios com arquitetura aclamada, passa a ter um toque mais feminino.

Isso deixa claro que a segmentação de mercado passa a ter um componente a mais do que o valor da tarifa: perfil de consumo. Com isso, todas as estratégias de posicionamento, comunicação e distribuição tornam-se mais complexas. As experiências do Raffles não serão as mesmas que encantarão os clientes das marcas Pullman e Sofitel. Não basta apenas ser luxo; é preciso subsegmentar conforme a personalidade do hóspede.

Autenticidade e alma da marca passam a ter papel cada vez mais relevante. O Brasil, conforme explicou o consultor Carlos Ferreirinha, não tem condições de se tornar ícone de luxo. Mas a hotelaria de alto padrão no Brasil tornou-se referência internacional. Não apenas o Unique, Fasano e Emiliano; mas também propriedades menores como Uxua, Vila Naiá, Ponta dos Ganchos e Casa Turquesa. Todos são empreendimentos de luxo, associados à Brazilian Luxury Travel Association (BLTA), mas cada um está voltado para um tipo de cliente.

O mesmo certamente ocorrerá com as companhias aéreas. Todas vendem viagens aéreas, mas além de assentos – quase do mesmo tamanho – que experiências elas oferecem? E as locadoras de veículos? Guerra tarifária é coisa do passado (ou deveria ser). As identidades e produtos das empresas vão sendo reconstruídos a partir da interação com os clientes, conforme dita a economia compartilhada.

A customização foi muito além do que os teóricos imaginavam. Os clientes não quiseram apenas adicionar um item de sua personalidade na compra, optaram por ajudar a transformar o serviço ou o produto em sua essência. O cliente não quer mais ser o ator principal do filme. Deseja também ser o autor, diretor e produtor. E sua empresa está pronta para um novo papel?

 

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