Less is more – ou, ainda, sabendo dizer não

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Por Ricardo Hida*

Nos últimos 20 anos, as companhias aéreas e redes hoteleiras estruturaram-se para ter em suas estratégias de expansão e vendas o contestado Yield ou Revenue Management e manter em seus quadros verdadeiros engenheiros tarifários para assegurar a qualidade de receita. Gerações, em todos os segmentos de negócios, sempre avaliaram receita pela quantidade e não qualidade. Aí é que mora o perigo. Nem sempre um avião cheio ou um hotel repleto de hóspedes é lucrativo. Aquele pensamento que dizia “um centavo de ganho é melhor que nada” nunca levou em conta os gastos com manutenção e o investimento em aeronaves e equipamentos de hospedagens.

Trabalhei na Air France na década de 1990 e me lembro a cara de espanto dos agentes de viagens quando repetíamos o discurso dos executivos em Paris que preferiam uma menor taxa de ocupação com tarifa média mais alta do que o inverso. Participei ainda com Jean-Philippe Bittencourt, Sandrine Bittencourt e Emmanuel Baudart do projeto piloto de Revenue Management no grupo Accor, no ano de 2003, que se deu no antigo Sofitel São Paulo.

Foi uma batalha convencer, além dos agentes de viagens e operadores, os departamentos internos de reservas e executivos comerciais em não distribuir descontos em um momento de guerra tarifária, mesmo que vendas mais baratas representassem hotel cheio. Ouvi, não raras vezes, que a estratégia estava equivocada. Precisei esperar 20 anos para a realidade mostrar quem estava com a razão.

Vi companhias aéreas low cost se tornarem mais caras que as demais – simplesmente porque quando chegaram com aviões novos não sabiam que os gastos com manutenção viriam mais tarde – e hotéis “design” ficarem vazios, depreciados e largados porque não puderam assegurar uma correta manutenção.

Mesmo diante de tantos exemplos, muitos destinos ainda não aprenderam que um número gigante de turistas não representa, por si só, uma vantagem. Turistas causam degaste e deterioração do patrimônio, exigem do poder público maiores investimentos em infraestrutura, mais gastos segurança e serviços de emergências e se não trazem receitas, a conta sobra para o munícipe.  Que, além de tudo, não aproveita sua cidade, vê os preços praticados por lojas, restaurantes e mercados inflacionarem e perdem qualidade de vida.

Quem planeja o marketing de um destino precisa avaliar que não basta receber visitantes; o tíquete médio tem de ser alto para compensar os problemas que o turismo causa.  As margens praticadas por estabelecimentos têm de contemplar não só custos e despesas, mas a remuneração de quem investe e, sobretudo, uma reserva para emergências, manutenções e investimentos em crescimento e melhorias.

Não basta promover. É preciso escolher o público certo.

Já dizia o sábio zen: muitas vezes, menos é mais.

Ricardo Hida

 

*Ricardo Hida é formado em administração pela FAAP e pós-graduado em comunicação pela Cásper Líbero. Foi diretor da H&T Eventos, executivo de vendas na Air France-KLM, gerente de marketing na Accor Hospitality e diretor adjunto do Escritório de Turismo da França no Brasil. Atualmente é CEO da Promonde. Dirigiu a comissão de turismo da Britcham e CCFB e foi diretor da ABRAT-GLS entre 2007 e 2009.

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