A Atrio apresentou ao mercado, nesta quarta-feira (2), um novo posicionamento que amplia sua atuação para além da administração hoteleira. Presente em 18 estados, com 108 propriedades e 14.386 apartamentos administrados, a companhia passa a se posicionar como um ecossistema de soluções em hospitalidade, reunindo desenvolvimento imobiliário, marcas e gestão em uma estrutura voltada a acompanhar o ativo desde sua concepção até a operação.
O movimento é acompanhado pela nova assinatura “Hospitalidade que performa” e por uma atualização da identidade visual. A estratégia busca organizar sob uma mesma proposta áreas que a Atrio já vinha desenvolvendo em seus 38 anos de atuação, incluindo hotéis urbanos e de lazer, resorts, multipropriedade, branded residences e smart hotels. Para 2026, a empresa estima superar R$ 1,3 bilhão em receita dos empreendimentos que integram seu portfólio.
“Passamos 38 anos executando. Agora, estruturamos esse conhecimento em método, oferecendo ao mercado a solução completa: desenvolvimento imobiliário, marcas e gestão sob a mesma lógica”, afirma Beto Caputo, CEO e cofundador da Atrio.
Segundo Gabriel Fumagalli, diretor de Marketing da Atrio, a mudança está mais relacionada à forma como a empresa apresenta sua atuação do que a uma ruptura no modelo de negócios. “A gente já era uma empresa de hospitalidade, só que se chamava administradora de hotéis. Agora é o momento realmente de trazer isso à tona”, explica.
A proposta é oferecer diferentes soluções de acordo com o perfil do empreendimento e da praça, combinando marcas internacionais e proprietárias. A parceria com a Accor permanece na estratégia, com bandeiras como ibis, Mercure, Novotel e Grand Mercure. O ecossistema também inclui Aēra, marca lifestyle direcionada à conversão de hotéis existentes; Xtay, voltada a smart hotels; e Livá, presente nos segmentos de multipropriedade e branded residences.
Método e tecnologia conectam as operações
Parte do reposicionamento passa pela formalização do Método Atrio, que reúne o conhecimento operacional da companhia em dez frentes de trabalho relacionadas à geração de receita e eficiência. A metodologia acompanha a jornada do empreendimento desde a assessoria no desenvolvimento até a evolução da operação.
Outra frente é o Atrio Operating System (AOS), camada tecnológica que, segundo Fumagalli, integra mais de 20 tecnologias utilizadas pela empresa. O objetivo é conectar dados, processos e pessoas, reduzir a fragmentação dos sistemas e ampliar o uso de automação e inteligência artificial.
Para Caputo, a tecnologia também deve liberar as equipes para atividades diretamente relacionadas à hospitalidade. “Todo esse pacote tecnológico tem que ser uma forma de liberar os nossos times para cuidar melhor dos clientes, dos colaboradores e das propriedades”, pontua.
O novo posicionamento ocorre enquanto a Atrio amplia a presença em mercados considerados estratégicos. Em julho, a companhia estreou na capital paulista com o Grand Mercure São Paulo Pinheiros, assumiu um complexo com três bandeiras Accor em Campo Grande e avançou no Rio de Janeiro com o Aēra Copacabana.
Alimentos e bebidas podem superar 30% da receita
A gastronomia aparece como uma das principais frentes para ampliar a rentabilidade dos empreendimentos. Segundo Paulo Mélega, vice-presidente da Atrio, a receita de alimentos e bebidas cresceu, nos últimos anos, três vezes mais rapidamente do que a de hospedagem nos hotéis da companhia.
A participação de A&B, que anteriormente representava cerca de 21% da receita, deve encerrar 2026 próxima de 28%. A expectativa é ultrapassar 30% no curto prazo e se aproximar de 35% no médio prazo, considerando a composição atual do portfólio.
“Alimentos e bebidas é um eixo estratégico de melhora da experiência de hospedagem e de ganho de rentabilidade”, afirma Mélega.
Atualmente, cerca de 35 conceitos gastronômicos estão implantados nas 108 propriedades. A expansão será definida conforme o perfil de cada empreendimento. Enquanto hotéis econômicos menores podem receber soluções automatizadas, operações maiores permitem desenvolver restaurantes e outros pontos de venda.
O wellness também ganha espaço. A companhia já possui academias em cerca de 15 hotéis econômicos e pretende incorporar novas soluções relacionadas a saúde e bem-estar conforme as características de cada empreendimento.
Nordeste e Rio estão entre prioridades de expansão
A expansão territorial acompanha a diversificação do modelo. O Nordeste, onde a Atrio contabiliza 2.085 unidades hoteleiras em suas operações, está entre as regiões prioritárias. A companhia mantém planos de desenvolvimento no Ceará, Alagoas, Bahia e Sergipe e aponta Salvador como uma das cidades em que pretende estabelecer presença.
Segundo Caputo, a busca é especialmente por mercados capazes de combinar demanda corporativa e de lazer. No Nordeste, a empresa já atua com hotéis urbanos, empreendimentos de praia, multipropriedade e branded residences.
O Rio de Janeiro também integra as cinco principais prioridades de desenvolvimento imobiliário da Atrio. A companhia adicionou recentemente duas operações em Copacabana ao portfólio, além de já manter presença em Botafogo.
Na avaliação de Caputo, o Brasil não deve enfrentar um problema generalizado de excesso de oferta hoteleira no curto e médio prazo. O elevado custo de capital tem limitado a construção de novos empreendimentos, enquanto fundos imobiliários e outros investidores financeiros começam a voltar sua atenção aos ativos hoteleiros. O executivo aponta como elemento de atenção a expansão de estúdios e apartamentos destinados à locação de curta temporada, sobretudo pela concorrência com a hotelaria econômica em determinados mercados.
