Fim da escala 6×1: o que muda para o Turismo?

A aprovação do fim da escala 6×1 pelo Congresso Nacional coloca o turismo brasileiro diante de um novo desafio: reduzir a jornada de trabalho sem comprometer o funcionamento de hotéis, restaurantes, parques e outros serviços que operam aos fins de semana e feriados. A mudança, prevista na Proposta de Emenda à Constituição (PEC) 221/2019, estabelece a redução gradual da jornada máxima de 44 para 40 horas semanais, com dois dias de descanso remunerado e manutenção dos salários.

Para o setor, a transição traz preocupações com custos trabalhistas, necessidade de contratações e reorganização das equipes, mas também abre espaço para ganhos de produtividade e retenção de profissionais.

Segundo estimativas da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC), a redução da jornada poderá elevar a folha de pagamento do turismo em R$ 63 bilhões, um aumento de 26,9%. O impacto, porém, não será uniforme entre as atividades. Enquanto grandes operações podem recorrer ao redesenho de turnos e escalas, pequenos negócios enfrentam limitações financeiras e operacionais para absorver os novos custos. Especialistas ouvidos pelo Brasilturis avaliam que a adaptação dependerá do porte das empresas, das características de cada serviço e da capacidade de conciliar a cobertura operacional com melhores condições de trabalho.

Para o Turismo, a aprovação desloca o debate da possibilidade de mudança para as condições de adaptação. Entram na mesma conta o custo de manter a cobertura operacional com menos horas trabalhadas e a oportunidade de reorganizar escalas, melhorar a retenção de profissionais e tornar as vagas mais atraentes. Também fica evidente uma realidade heterogênea: uma companhia aérea, um grande hotel, um parque temático e uma pousada familiar partem de estruturas muito diferentes para enfrentar a transição.

“Preparado é dizer muito. O setor está acostumado a operar sob o pressuposto de que alguém sempre vai estar de plantão no fim de semana e confundiu isso com ‘não dá para mudar nada’”, avalia Mariana Aldrigui, professora e pesquisadora de Turismo da Escola de Artes, Ciências e Humanidades da Universidade de São Paulo (EACH-USP).

A pesquisadora chama atenção, porém, para uma particularidade do próprio setor: parte das atividades diretamente afetadas pela redução da jornada já organiza sua operação por escalas. “A verdade é que boa parte do turismo já não trabalha em 6×1 há tempos: hotelaria, parques e aviação vivem de escala, não de semana comercial fixa”, afirma.

Essa experiência pode facilitar o redesenho de turnos e folgas, mas não elimina uma questão central: as horas necessárias para manter hotéis, restaurantes, parques e outros serviços funcionando continuarão precisando ser cobertas.

A conta da redução

É nessa dimensão econômica que se concentra uma das principais preocupações de Alexandre Sampaio, presidente da Federação Brasileira de Hospedagem e Alimentação (FBHA), diretor da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) e coordenador do Conselho Empresarial de Turismo e Hospitalidade (Cetur) da CNC.

Dados apresentados pela CNC indicam que 84% dos postos considerados no levantamento do turismo possuem jornadas superiores a 40 horas semanais. São aproximadamente 194 milhões de horas trabalhadas por semana e uma folha de R$ 236 bilhões. Com a redução para 40 horas e a manutenção da remuneração, a entidade projeta acréscimo de R$ 63 bilhões, equivalente a 26,9%.

A estimativa varia significativamente conforme a atividade. O aumento projetado na folha chega a 50,5% no fretamento rodoviário; 39,7% nos serviços de alimentação para eventos e recepções; 37,4% nos parques de diversão e temáticos; 36,7% nos hotéis; e 35,3% nos restaurantes e similares.

Os números atualizam uma estimativa anterior da CNC que apontava custo potencial de adequação de 54% para o turismo. Sampaio esclarece que esse percentual não representa o aumento projetado da folha após a mudança. Trata-se de um custo contábil de curto prazo associado ao processo de adaptação dos contratos de trabalho, que poderia envolver equalização de bases salariais, desligamentos, recontratações e novas admissões.

“O primeiro impacto é sobre o custo do trabalho. Quando se reduz o número de horas mantendo-se a remuneração e a empresa precisa preservar o mesmo período de funcionamento, é necessário reorganizar as equipes e, dependendo da atividade, ampliar o quadro”, explica.

A modelagem da CNC estima ainda que o aumento da folha poderia produzir impacto potencial de 12,5% nos preços ao consumidor e redução de 9,3% no volume de receitas do turismo. O próprio Sampaio ressalva que os percentuais são projeções econômicas e não devem ser interpretados como consequências inevitáveis da mudança.

Há também variáveis que a projeção não incorpora. A metodologia considera o impacto imediato sobre a folha e seus possíveis efeitos sobre preços e margens, mas não desconta eventuais ganhos decorrentes da redução da rotatividade e do absenteísmo. Segundo Sampaio, os estudos analisados pela entidade também não permitem estimar em que proporção ganhos de produtividade, retenção ou qualidade do atendimento seriam capazes de compensar o aumento dos custos.

O outro lado da conta

É justamente nessa parcela mais difícil de mensurar que Mariana concentra outra parte da equação.

“Jornada menor com mesma cobertura tende a custar mais, é aritmética, não ideologia. A pergunta que interessa é outra: quanto desse custo é absorvido por ganho de produtividade, redução de rotatividade e menos absenteísmo, e quanto sobra líquido?”, questiona.

A necessidade de novas contratações dependerá, segundo ela, do ponto de partida de cada empresa. Operações que já trabalham com escalas estruturadas podem encontrar espaço para otimizar turnos, redistribuir equipes conforme os picos sazonais e utilizar dados de ocupação para adequar a quantidade de funcionários à demanda. Negócios que já operam no limite, por outro lado, provavelmente precisarão contratar.

O tamanho da empresa torna-se determinante. Em uma pousada familiar, agência de receptivo ou pequeno restaurante, reduzir a jornada pode significar não apenas reorganizar uma planilha, mas decidir entre ampliar a equipe, alterar o serviço ou absorver novos custos. Para Mariana, as pequenas e médias empresas têm menor capacidade de atravessar essa curva de adaptação, o que justificaria instrumentos como crédito, medidas tributárias e uma transição escalonada.

A disponibilidade de trabalhadores acrescenta outra camada ao problema. Sampaio afirma que o turismo ampliou suas vagas formais nos últimos anos, mas continua enfrentando dificuldades relacionadas à disponibilidade de mão de obra. Assim, uma eventual necessidade de ampliar equipes não significa que haverá automaticamente mão de obra disponível e qualificada para ocupar os novos postos.

Para Mariana, entretanto, a própria jornada precisa fazer parte da análise sobre por que algumas dessas vagas são difíceis de preencher e manter. Na convivência com jovens que estudam Turismo e Hotelaria, ela observa a concorrência com empregos que oferecem remuneração e condições consideradas mais atraentes.

“Quem acha que jornada não pesa na decisão de ficar ou sair de um emprego de turismo nunca precisou trabalhar num réveillon”, afirma.

A pesquisadora também associa melhores condições de descanso à própria entrega do serviço. “Funcionário descansado atende melhor e, em um setor cuja ‘matéria-prima’ é a experiência do cliente, isso não é força de expressão, é o produto.”

O tempo de descanso também pode entrar nessa equação por outra porta. Com a redução da jornada alcançando trabalhadores de diferentes setores da economia, o Turismo poderá sentir seus efeitos não apenas como empregador, mas também como fornecedor de lazer. Mariana avalia que mais dias livres podem ampliar as oportunidades para viagens curtas, escapadas de fim de semana e outras formas de consumo turístico.

“É a ironia mais deliciosa do debate: o mesmo setor que teme o custo da jornada menor é o primeiro a lucrar quando ela é adotada em outros setores”, afirma.

A relação, contudo, não é automática. Tempo disponível é uma das condições para viajar, mas a decisão depende também de renda, preços e capacidade de consumo. Ainda assim, o argumento acrescenta uma particularidade à discussão: enquanto empregador, o Turismo calcula o custo de reduzir a jornada; enquanto atividade econômica, depende justamente do tempo livre de seus consumidores.

Um laboratório no Turismo

Uma experiência em andamento ajuda a levar parte dessa discussão para o terreno prático. Desde 2024, o Beto Carrero World vem adotando a escala 4×2, com quatro dias consecutivos de trabalho seguidos por dois de descanso e revezamento das equipes para manter o funcionamento do parque.

A implantação começou gradualmente nas áreas de contato com o visitante e avançou para outros setores. Segundo informações divulgadas pela empresa em maio deste ano, o novo modelo exigiu ampliação das equipes e elevou a folha entre 25% e 35%, além de redução da rotatividade e melhora na qualidade do atendimento.

Para pesquisadora, o caso funciona como uma prova de que é possível redesenhar a jornada em uma operação de alto volume e forte sazonalidade sem interromper o funcionamento, mas não deve ser tratado como receita pronta. “É um bom experimento, mas não é bala de prata universal”, resume. Porte, fluxo de caixa e previsibilidade da demanda estão entre os fatores que condicionam a possibilidade de replicação segundo a pesquisadora.

A avaliação encontra um ponto de convergência com a análise empresarial. Sampaio também considera experiências desse tipo relevantes, inclusive pelos possíveis efeitos sobre retenção, satisfação dos trabalhadores e qualidade do atendimento. A ressalva está em transformar um modelo empresarial específico em solução para atividades com estruturas muito diferentes.

Uma escala para cada realidade?

A heterogeneidade que aparece nos custos também se reflete nas alternativas à 6×1. Para Mariana, operações contínuas não dependem necessariamente de seis dias consecutivos de trabalho. Modelos como 5×2 e 4×3 podem manter a cobertura ao longo da semana por meio de turnos fixos e folgas rotativas.

“Escala inteligente é o antídoto ao falso dilema ‘ou reduz jornada ou fecha no feriado’”, afirma.

A pesquisadora defende que a transição reconheça as características de cada atividade, com flexibilidade para sazonalidade e picos de feriados e tratamento diferenciado para pequenas empresas.

A FBHA também rejeita a ideia de uma escala única para todo o setor, embora proponha outro caminho. Para Sampaio, a definição das jornadas deve preservar espaço para negociação coletiva entre trabalhadores e empregadores, considerando atividade, porte, região e características da operação. Micro e pequenas empresas, argumenta, têm menor capacidade de absorver aumentos abruptos de custos.

“Temos hotelaria com operação 24 horas, restaurantes com concentração de demanda à noite e nos fins de semana, parques, eventos, transporte e inúmeras outras atividades, cada uma com necessidades próprias”, exemplifica Sampaio.

Com a aprovação da PEC pelo Congresso, a questão deixa de ser apenas qual escala substituirá a 6×1. Para o Turismo, o desafio passa a ser como adaptar operações de diferentes portes e perfis a uma jornada menor, preservando a cobertura dos serviços, a qualidade do atendimento e a sustentabilidade dos negócios. A transição gradual estabelece um horizonte para essa reorganização, mas não elimina as diferenças entre as empresas nem a necessidade de encontrar soluções compatíveis com cada atividade.