A hotelaria brasileira enfrenta um dos maiores desafios da sua história recente: o chamado apagão de mão de obra. O setor, que tradicionalmente se caracteriza por jornadas longas, dinâmicas operacionais presenciais e estruturas hierárquicas bem definidas, convive agora com um cenário marcado por altas taxas de turnover, dificuldade de retenção e a busca, cada vez mais acentuada, por modelos de trabalho flexíveis — algo que, na essência do nosso segmento, ainda é uma barreira difícil de transpor.
De acordo com dados recentes da Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH), o turnover no setor ultrapassa 45% ao ano em algumas regiões, especialmente nos grandes centros urbanos. Esse movimento é impulsionado não apenas pela escassez de profissionais qualificados, mas também por mudanças profundas nas expectativas das novas gerações. Jovens talentos não desejam mais seguir o tradicional modelo de jornada 6×1; preferem flexibilidade, autonomia e, quando possível, o trabalho remoto — um formato que, na hotelaria, esbarra na necessidade inegociável de presença física e cuidado direto com o hóspede.
No Wyndham São Paulo Ibirapuera Convention Plaza Hotel, o segundo maior empreendimento da cidade, com mais de 600 apartamentos e uma equipe que ultrapassa os 300 profissionais, temos vivenciado esse desafio na prática. A resposta que encontramos passa por um modelo de gestão mais humanizado, baseado em três pilares: capacitação contínua, valorização do propósito e construção de ambientes colaborativos.
Em nossa operação, realizamos mais de 50 horas de treinamentos mensais, promovendo capacitação técnica, comportamental e de liderança. Sabemos que o desenvolvimento profissional é uma das principais ferramentas para atrair e reter talentos. Mas tão importante quanto treinar é construir um ambiente que valorize a escuta ativa, a participação e o respeito às individualidades.
A nova força de trabalho valoriza empresas com propósito, que promovem diversidade e inclusão, que oferecem benefícios aderentes às suas necessidades e que respeitam os limites do equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Benefícios tradicionais, como plano de saúde, seguro de vida e alimentação, seguem relevantes, mas não são mais suficientes. É preciso ir além, com programas de bem-estar, apoio psicológico, ações de sustentabilidade e políticas claras de crescimento.
Também estamos revendo modelos de escalas e jornadas, buscando alternativas que minimizem a sobrecarga e promovam maior qualidade de vida, dentro das possibilidades operacionais do hotel. Sabemos que, para além das estruturas físicas e da excelência dos serviços, o que realmente diferencia um hotel é a experiência do hóspede — e essa, inevitavelmente, passa pela qualidade e pelo engajamento da equipe.
A pandemia acelerou mudanças comportamentais que já estavam em curso, e o setor hoteleiro precisa estar atento. Segundo estudo da McKinsey & Company, cerca de 40% dos trabalhadores globais consideram mudar de emprego nos próximos seis meses, impulsionados por fatores como busca por propósito, qualidade de vida e desenvolvimento pessoal. Esse movimento é ainda mais intenso entre os jovens da Geração Z e os Millennials, que já representam mais da metade da força de trabalho.
O nosso desafio, enquanto líderes de Recursos Humanos, é transformar essas tendências em oportunidades: revisitar processos, ampliar benefícios, inovar na gestão de pessoas e, principalmente, escutar ativamente nossos colaboradores, entendendo suas expectativas e desenhando juntos os caminhos para uma hotelaria mais atrativa e sustentável.
Não se trata apenas de preencher vagas, mas de construir equipes engajadas, motivadas e preparadas para oferecer o que há de melhor na hospitalidade. O futuro da hotelaria depende da nossa capacidade de equilibrar tradição e inovação, garantindo que o cuidado com o hóspede — que é e sempre será presencial — seja realizado por profissionais que se sintam valorizados, acolhidos e inspirados.
